Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом
Добавить в закладки К обложке
- Об авторе - Страница 2
- Значение имеет - Страница 3
- ПредисловиеГорячий спор - Страница 4
- История создания и цель книги - Страница 5
- Структура книги - Страница 6
- Благодарность - Страница 8
- 1 ГлаваТрансформация технологии:возникновение новой инфраструктуры бизнеса - Страница 9
- 2 ГлаваПрокладывая путь:природа и эволюция инфраструктурных технологий - Страница 13
- Преимущество, обусловленное доступностью. - Страница 15
- Преимущество, обусловленное дальновидностью. - Страница 17
- 3 ГлаваПочти совершенный товар:судьба компьютерной техники и программного обеспечения - Страница 21
- 4 ГлаваУскользающее преимущество: изменение роли информационных технологий в бизнесе - Страница 33
- 5 ГлаваУниверсальный растворитель стратегии:разрушительное влияние ИТ-инфраструктуры на традиционные преимущества - Страница 42
- 6 ГлаваКак сэкономить кучу денег:новые требования к управлению инвестициями в ИТ - Страница 50
- 7 ГлаваМечта о чудесных машинах:правда и ложь о новой технологии - Страница 61
Подразделение компании Cendant, занимающееся франчайзингом в индустрии отелей, может служить примером бизнеса, использующего жесткий контроль над своей сетью. В компании осознали, что тысячи агентов, заказывающих номера в отелях, тратят огромное количество времени, «гуляя» по интернету и скачивая различные игры и другие приложения и файлы для себя лично. Дэвид Чаг (David Chugg), директор компании по информатизации, полагая, что обеспечение доступа агентов в интернет невыгоден для бизнеса, решил удалить поисковые программы с их ПК. Это оказалось невозможно, так как компания Microsoft интегрировала программу Internet Explorer в операционную систему Windows. Тогда Чаг решился на радикальную меру и заменил Windows на разновидность операционной системы Linux. И он не пожалел об этом. В результате компании удалось не только повысить эффективность работы агентов и очистить свою сеть, но и значительно снизить расходы на лицензионное ПО134.
Вообще говоря, эффективное управление расходами требует более жесткого планирования и оценки систем, а также творческого подхода к использованию менее сложных и затратных альтернативных аппаратных средств, программ и услуг. Пример многих компаний показывает, что системный подход к снижению расходов позволяет экономить огромные средства. Одной из таких компаний является General Electric. Компания тратит на ИТ около $3,3 млрд в год (что составляет около половины ВНП Эфиопии). При этом директор по информатизации Гэри Рейнер (Gary Reiner) не стесняется заходить на аукционы eBay в поисках выгодных предложений бывшей в употреблении техники. За счет согласованных и разносторонних усилий, нацеленных на снижение затрат (перевода корпоративных приложений на менее дорогостоящие серверы Linux, использования оптоволоконной связи для получения оптовых скидок и снижения тарифов на передачу данных, привлечения дешевой рабочей силы из Индии для разработки ПО и т. д.) Рейнер добился сокращения доли расходов на ИТ в общем объеме выручки компании с 2,8% в 2000 году до 2,5% в 2002-м135.
Ральф Шигенда (Ralph Szygenda), директор по информатизации компании General Motors, также прилагал огромные усилия для сокращения расходов на ИТ. Он предложил своим заместителям сократить годовые бюджеты их подразделений сначала на $100 млн, а затем еще на $50 млн. Шигенда не только отключал многие неэффективные системы и объединял другие, но также активно перекладывал выполнение ИТ-функций на внешних контракторов. К концу 2002 года компания GM перестала пользоваться услугами собственных программистов - вся работа выполнялась за счет аутсорсинга. Большая часть оставшихся 1800 сотрудников отделов ИТ в основном контролировала контракторов и поставщиков, следила за качеством их работы и уровнем цен на оборудование и услуги. Подход Шигенды оправдал себя. За первые шесть лет работы в этой должности Шигенде удалось снизить ежегодные расходы компании на ИТ на $800 млн136. Конкуренты GM стали брать с нее пример. В период с 2002 по 2003 год компания Ford сократила ежегодные расходы на ИТ на $300 млн, или на 20%. Благодаря замене трех мейнфрей-мов сотней серийных серверов расходы на компьютерные крэш-тесты компании DaimlerChrysler снизились на 40%, а производительность выросла на 20%.
Существенно сократить свои расходы смогли даже те компании, деятельность которых целиком построена на использовании ИТ-инфраструктуры. С 2001 по 2003 год Шейган Херадпир (Shaygan Kheradpir), директор по информатизации телекоммуникационной компании Verizon, добился уменьшения доли расходов на ИТ в общем объеме выручки с 6% (средний показатель по отрасли) до 4%. Отчасти экономия была достигнута за счет сокращения численности занятых (было уволено 20% специалистов по ИТ), но главным фактором снижения затрат стала жесткая позиция на переговорах с поставщиками. В начале 2002 года Херадпир наложил запрет на покупку новых компьютеров. Затем он встретился с тремя главными поставщиками серверов - компаниями Sun, Hewlett-Packard и IBM, которых уведомил о том, что их доля в будущих закупках Verizon отныне будет зависеть только от предлагаемой ими цены. Все поставщики снизили цены на 25%, а компании Sun и HP также предложили существенно уменьшить плату за гарантийное обслуживание.
Пользуясь тенденцией превращения компьютерной техники в товар массового потребления, Херадпир добился уступок и от других поставщиков. Как и его «коллега» Рейнер из компании GE, он постоянно просматривает на сайте eBay цены на бывшие в употреблении средства хранения информации. Затем эта коммерческая информация используется агентами по закупкам для давления на основного поставщика, компанию ЕМС, в переговорах о закупке нового оборудования. Херадпир также потребовал, чтобы компания ЕМС и другие поставщики предоставляли Verizon «мощности по требованию», получая плату только за реально используемый объем дискового пространства и обработанной ин формации (независимо от мощности установленного оборудования). Кроме того, Verizon ежегодно экономит $50 млн за счет использования труда индийских программистов. Компания поняла, что это не только позволяет снизить затраты, но и заметно сокращает сроки реализации проектов, поскольку разница во времени между Индией и США позволяет работать над программой круглосуточно. Когда программисты Verizon утром приходят на работу, их уже ждет готовый код из Индии137.